近年来，随着数字经济与技术的快速发展，各行各业都在经历数字化转型。对银行而言，在金融科技和客户体验创新的共同驱动下，数字化转型已成为一种共识。
新冠肺炎疫情带动行业发展趋势及客户行为模式再次飞速变化，促使商业银行基于线上化、数字化、生态化的竞争模式更加清晰，越来越多的银行加入到数字化转型浪潮，并在乘风破浪的探索之中迈入新的阶段。
各银行探索特色化数字转型路径
《中国数字经济发展白皮书（2020年）》显示，2019年，我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP比重达到36.2%，占比同比提升1.4个百分点，按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长15.6%，高于同期GDP名义增速约7.85个百分点，数字经济在国民经济中的地位进一步凸显。
具体到银行业，一方面，互联网金融公司“异军突起”。例如“余额宝”通过科技赋能金融，仅用时4年即达到了2万亿，增长速度远超传统银行，招商银行达到2万亿用了22年。
另一方面，商业银行进行数字化转型已是大势所趋。2019年10月发布的《中国商业银行数字化转型调查研究报告》显示，75%的被调研银行已经或正在启动数字化转型，各转型银行都在根据自身禀赋、文化、定位的特点，探索不同的转型实施路径。
客户对线上生活更加依赖，体验更好、成本更低、智能更优、赋能更强，成为普遍要求。
美国研究调查公司发布《2020年中国地区数字报告》显示，手机已经成为当今中国人生活的中心，14.4亿人口拥有16.6亿部手机，72%的人口是社交媒体的活跃用户，每天在网上花费5小时50分钟；数字购物成为趋势，8.5亿人在网上购买产品，其中49%的购物通过微信支付和支付宝等电子钱包进行。
可以说，当前数字化已经改变了我们的工作和生活，新冠肺炎疫情期间，远程办公代替了到场办公，线上购物代替了线下购物。
对于银行而言，面对数字信息的爆炸式增长，面对客户需求的多元化发展，也需要积极做出改变，通过数字化转型，以更好践行以客户为中心的经营理念，应对经营环境的变化，提升自身竞争力。
积极破局
基础工作对转型形成支撑
数字化转型是对银行系统性的重新定义，包括组织架构、业务流程、业务模式、IT系统、人员能力等方方面面的变革，因此数字化转型首先需要明确一些必要条件：
一是坚定战略支持数字化转型。数字化转型作为一项长期系统性工程，并非某一个部门的责任，也非技术手段应用的浅尝辄止，需要战略上的高瞻远瞩、推进时的抱团聚力、破局中的果敢、立局时的坚韧，因此高层领导要做到对转型的持续重视与坚定支持。
二是持续性的数据治理工作。数字化转型离不开数据的支撑，银行要将数据视为自身重要资产，通过数据治理，打造高效的数据管理体系，建立统一的数据标准，不断提升数据质量与数据价值，形成数据驱动银行发展的新模式，让数据成为银行核心竞争力之一。
三是不断完善线上业务发展。一方面要建立线上经营机制，实现银行业务营销与运营管理的线上操作；另一方面，要持续优化业务及工作流程，对传统流程进行规范化、自动化、智能化改造，为后续不断改善客户体验奠定基础。
四是重视数字化人才的培养与引入。数字化转型需要大量能够将数据分析与银行业务有效结合的复合型人才。为此，商业银行要调整人才发展战略，创新人才培养机制，打造一批了解业务、熟悉IT模式、掌握数据分析应用技术的T型人才。
其次，中小银行在推动数字化转型过程中，还要明确相应的转型策略：
一是规划先行、明确目标。银行数字化转型的推动，首先要制定整体战略规划，并在规划的指导下，进一步明确总体目标、阶段性目标以及业务试点的选择，从而能够以终为始、分步骤、有序地推动转型各项工作的落地。
二是试点切入、迅速验证。在转型的具体推动方面，可以采用单点切入、小步快跑的互联网思维，通过业务试点切入，发现转型过程中的问题，快速迭代，逐步找准方向，形成示范效应，为后续的规模化转型提供经验借鉴。
三是能力建设、形成支撑。银行需要不断加强自身数字化能力建设，为转型提供能力支撑。包括数字化应用能力、数字化产品创设能力、数据驱动的营销能力、队伍敏捷能力等等。
四是创新模式、构建生态。银行在数字化转型过程中，还要积极探索新的业务经营模式，由过去的经验驱动，转变为数据驱动，最终构建数字化生态，包括：构建以客户为中心的经营生态、业务合作的生态、技术合作的生态等。
在转型的过程中，中小银行既要脚踏实地，又要顺应趋势，脚踏实地是为了在当下赢得生存的空间，顺应趋势是为了在未来赢得竞争。
“数据银行”发展目标驱动变革
首先，理念的转变是数字化转型的基础。
一是树立“以客户为中心”的经营理念，将关注的重点由产品转向客户，从重视如何吸引新的客户转向客户全生命周期的管理。
二是树立数据驱动的理念，通过数据分析，了解客户，精准提供服务，从而与客户建立紧密的共生关系。
三是树立互联网思维，向简约、极致方向快速创新和迭代服务，提升客户体验。
四是树立价值思维，通过生态圈、场景等建设最大限度凝聚客户，并通过多样化产品和服务，为客户提供更大价值。
其次，组织架构的敏捷是快速响应客户的基本保障。
组织的敏捷化是把原有机构人力资源重新配置，赋予敏捷组织更多的决策权和资源支配权，减少组织中间环节，改变决策和信息反馈方式，充分调动人员的积极性，发挥人员的内在价值。
敏捷组织架构要由传统金字塔式的组织架构转变为网格式的自组织，从过去像机器般的运作，到成为生机勃勃不断进化的“有机体”。
同时，敏捷组织以敏捷小组为基本工作单元，小组是具备业务、IT等多角色的跨职能实体团队，能够“端到端”地负责产品的开发、营销、市场反馈和持续调整。
从实施条件看，科技支撑体系将为数字化转型提供技术支撑。
一是加大科技资源投入，强化大数据平台、云平台等基础设施建设，打造弹性、轻灵的微服务架构，提升敏捷开发科技能力。
二是建立双速IT开发模式。一方面对客户端、渠道端系统进行功能解耦，实现模块之间的独立性和可重用性，保证快速迭代开发；另一方面保持底层核心功能相对稳定，维持慢速升级的传统瀑布式开发模式。
三是要建立科技生态。利用自身科技基础设施优势，通过提供金融科技技术平台，打造科技生态，实现与合作伙伴之间的共赢。
科技的提升也必然带来数据分析能力的提升。
一是拓展数据来源，建立数据治理体系。
二是建立数据应用闭环管理，例如，中原银行专门设立数据银行部，提升工程化的数据采集、整理、分析、应用的数据管理能力。
三是发挥数据在智能管理、智能风控、智能客服、智能投顾等方面的核心支持作用，变经验决策为数据决策。
中原银行设计了大数据蓝图实施计划，将通过在金融科技、数据治理、用例规划、能力培养等方面的不断强化，让数据更易用、更好用、更安全，从而实现中原银行建设“数据银行”的发展目标。
实施路径“三步走”
让转型有序推动
数字化敏捷化转型，需要不断完善配套机制作为保障。
一是建立线上经营机制，包括渠道场景生态圈的运维机制、客户体验管理机制等，保证客户最佳体验。
二是实现考核机制的转变，从强调完成业务指标向注重经营客户过渡，带动银行真正做到以客户需求为出发点。
三是建立数据风控机制，充分挖掘数据在风控方面的优越性，构建数据决策下的风险管理体系，实现风控的数字化和智能化。
四是强化合规意识，完善创新业务前置合规审查机制，构建匹配数字化转型和保障业务持续健康发展的内控合规管理体系。
在加强人才队伍建设方面，中原银行也通过多个方向的努力，持续优化人才结构，通过内部培养数据分析人才、外部引进数据专家等方式，搭建多层次、多元化的数字化人才梯队。
比如，深化数字化转型意识，推广敏捷工作方式，积极构建客户至上、敢于尝试、灵活敏捷、合作开放、持续创新的文化氛围。
提升数据应用能力，如中原银行通过编程教学、数据知识讲堂等方式，提高全行对数据的认识、理解和运用能力，强化基于大数据的工作质效。创新人才培养机制，建立敏捷型人才能力模型，打造了解业务、熟悉IT模式、掌握数据分析应用技术的T型人才团队。
在数字化转型过程中，中原银行则通过借鉴先进银行的最佳实践，并结合自身实际情况，在转型战略上走上了重点突出的渐进式改革之路。
一是明确了“一横四纵一基石”的整体转型蓝图，使得转型的架构设计更加清晰。
其中，“一横”：项目群的精益管理，确保转型项目群各项目成功落地的整体协调和统筹安排；“四纵”：包括敏捷组织、大数据应用、双速IT、科技生态建设；“一基石”：围绕转型，人力、计财、运营、风险、合规均要实现转变，建立以客户为中心的敏捷文化。
二是为更好地实施转型工作，采取了“三步走”的战略实施路径，从而使整个转型工作有序推动。
第一步：以组织敏捷为切入点，构建数字化应用能力，推动客群经营、产品创设、渠道管理、IT和数据设施、人员队伍素质、体制机制的转型，从而为后续的转型奠定基础。
第二步：深化数字化能力建设，包括强化数字化应用能力、数字化产品创设能力、总分支联动的数字化营销体系。
第三步：从运营模式质效提升到商业模式创新。经过两年多的实施，中原银行已完成组织敏捷的“第一步”，正在全面深化数字化能力建设的“第二步”，并开始逐步探索商业模式创新的“第三步”。
三是中原银行及早地推动了线上化和数据化工作，为数字化转型提供了基础支撑。
2016年，中原银行就开始以“上网下乡”作为战略抓手，积极布局移动金融、线上金融；2017年，中原银行提出“客户在线、产品在线、管理在线、员工在线”四个在线，进一步打牢线上化基石；2018年在数字化转型初期，中原银行就开始推动数据治理和相应的数据基础平台及工具建设。“上网下乡”“四个在线”和各项数据建设工作，都为后续全行数字化转型的快速推进提供了基础支撑。
全面提质
中原银行数字化转型显成效
经过两年多的转型推动，中原银行已迈入数字化转型新的阶段，并取得了一系列的转型成果。
敏捷组织方面：建立了基于跨职能实体小组的涵盖客群、产品、渠道的部落化架构，组织架构进一步扁平化；
制定市场化的人员选聘机制，使员工的意愿、能力和岗位有效匹配；通过“信任+授权”的管理方式，提升决策效率；
看板、敏捷四会等敏捷的工作方法得到固化；建立敏捷组织的日常运行机制，如形成与部落化运行相匹配的“KPI+OKR”的激励约束机制、定期绩效对话机制、基于重大市场需求的“二次敏捷”机制等配套机制，有效保证了敏捷组织的高效运行。
大数据应用方面：首先以大众客群防流失、理财产品到期等5大数据用例为试点，跑通大数据用例的闭环；目前已规模化上线26个用例，覆盖客户全生命周期。
在用例落地过程中，中原银行创设性地建立了“线上”“线上+线下”“线下”的“三轨制”总分支数字化营销体系，保证了数据用例和数字化转型各项举措在分支行的落地，有效为分支行赋能、减负。
在用例成效方面，用例覆盖客群的AUM增速领先于全行客户的AUM增速，促进AUM提升91.8亿元，数据驱动的核心竞争力逐步形成。
数据治理方面：对内，完善数据管理相关的制度、流程和细则，盘点全行数据资产并优化数据标准。
对外，在监管管理和合规要求下，与省大数据局、社保、工商、税务、公积金及外部数据公司等合作获取外部数据，丰富数据获取来源。同步推动了数据标准化管理和数据信息安全管理相应工作。
数字化产品创设方面：举办“智汇中原”内部创新大赛，从基层端遴选创意产品，并对获胜产品进行孵化。
例如，中原银行正在全力打造的“中原乡村在线”，就是创新大赛中脱颖而出的一等奖项目，这款综合服务管理平台以服务三农为出发点，以支持乡村振兴战略为着力点，涵盖农村党建、村务、生活、社交、电商、金融等六大功能模块，全方位满足乡村治理与村民线上化需求，目前已实现一期上线并开始在市场上接受验证。
此外，为满足中小微企业融资需求，中原银行推出无抵押、纯信用、线上化的创新贷款产品“聚商快贷”，上线不足1个月即实现授信金额突破4亿元。截至目前，授信商户1.35万户，授信额度6.4亿元。
同时，纯线上化信用贷款产品“原e花”，累计用户数超83万户，累计提款金额超90亿元；农民专属线上信用贷款产品“裕农贷”，预授信客户23万户，预授信金额115.7亿元，本年已累计投放3.3万笔，投放金额11.2亿元。
数字化风控方面：在零售条线设风险总监(CRO)，并率先建立风险前置的风险集市运作模式，通过建立风险墙的形式，强化一道防线，提高业务人员的风险意识和风险识别能力。
同时，中原银行积极与郑州大学合作，建立大数据算法联合开发中心，打造风险模型实验室，有效深化外部数据在风控上的应用。
科技生态方面：通过“金融+用户+场景”的跨界合作，打造四大场景：
吃货地图，既是获客平台又起到黏客作用，挖掘出了河南省18个地市108个县5000多个乡镇最具特色的美食和店铺，目前注册用户达到119万户，月活跃用户25万户。
智慧社区，集线上缴费、一键保修、社区公告、社区活动等功能于一体的批量化、场景化获客平台，入驻河南城市小区超3100个，注册用户达到380万户，平均月活用户达到50万户。
智慧校园，通过校园一卡通平台和教务管理系统，使应用场景触达到教学管理、教育咨询、缴费充值、助学贷款、签到考勤、财务管理等方方面面，入驻教辅、学校机构共计3696家，平台注册用户达到84万户。
中原聚商，解决小B商户痛点，入驻商户突破25万户，在河南省小微商户中占比超22%。
此外，中原银行还积极与合作伙伴在服务模式、业务流程、风控模型等方面实现联合共创，目前中原银行已累计与17家银行实现联合创新，合作行放款金额已突破50亿元。
尤其值得一提的是，得益于数字化转型的积淀，中原银行有效应对了突如其来的疫情冲击，针对独特的市场需求及客群需要，先后上线了“一区一码”“复工贷”等特色线上化产品。
其中疫情登记及社区出入管理系统“一区一码”用时三天即完成开发上线，为河南省18个地市、9万多个单位提供技术支持，服务人数超过300万。近期，中原银行又与河南省大数据管理局合作，启动了河南省“健康码”项目建设。
同时，中原银行主动适应“非接触式服务”发展趋势，积极探索直播等私域流量营销方式（如：吃货地图直播、信用卡好物节直播等），以场景为依托的融合发展能力显著增强。
从疫情期间的销售数据来看，中原银行基于纯线上以及线上+线下的业绩营销占比已达到77%。
在这个金融科技快速发展、数字化转型高速推进的重要节点，未来中原银行将会持续推动改革创新，发挥金融平台和区域银行优势，重塑市场参与方式，提高生态系统参与度，为客户提供更好的服务体验。
本文来源：中原银行
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宫璞_HN009
